Generation to Generation: How to Save the Family Business

Views

Үеэс үе дамжих гэр бүлийн бизнесийн мөчлөг

Harvard Business Review сэтгүүл дээр “Generation to Generation: How to Save the Family Business” гэсэн сонирхолтой судалгаа бүхий нийтлэл гарчээ. Энэхүү судалгааг хийхийн тулд нийт 59 улсын 1000 гаруй ТУЗ-ийн гишүүдтэй уулзжээ. 

Гэр бүлийн бизнесүүд, компаниудын 70% нь зөвхөн тэр үеийнхээ л эздийн хугацаанд л оршин тогтнодог ажээ. Дэлхий дээрх нийт бизнесийн бараг 80% нь гэр бүлийн бизнесүүд байгаа бөгөөд эдгээр бизнесийн эздүүд эд хөрөнгө, бизнесээ дараа үедээ буюу хүүхдүүддээ шилжүүлэх асуудал дээр өнөө үед хурцаар анхаарч эхэлжээ. АНУ-д л гэхэд гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд нь АНУ-ын нийт ажлын байрны 60%-ийг хангадаг бөгөөд нийт шинээр буй болж байгаа ажлын байрны 78%-ийг мөн бий болгож байна. Дэлхийн алдартай аварга корпорациудын манлайлагчид нь одоог хүртэл гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд байсаар л байна. Жишээ нь: News Corp, Samsung, Toyota, Sony, Tata Group, Walmart гэх мэт. Өөрөөр хэлбэл Fortune 500 компанудын 1/3 нь гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд байна. Ихэнх улсуудын ДНБ-ийн талаас илүү хувийг гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд л одоог хүртэл бүрдүүлсээр буй. Хэдийн хөрөнгийн бирж дээр гарсан боловч АНУ-ийн нийт нээлттэй компаниудын 60%-ийг тэдгээр компаниудыг үүсгэн байгуулсан гэр бүлүүд ямар нэгэн аргаар хянасаар л байна. Хэдий тийм боловч гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд нь АНУ-ийн нийт ажлын байрны 60%-ийг хангахаас гадна шинээр бий болгож буй ажлын байрны бараг 80%-ийг үүсгэж, тус улсад цалин авч буй нийт улсуудын 65%-ийнх нь цалинг олгож байна. Эдгээр гэр бүлийн бизнесүүдийн ихэнх нь дэлхийн 2-р дайны дараагаас үүссэн байдаг түүхтэй ажээ. 

Судлаачдын хийсэн эдгээр компаниудын ТУЗ-ийн бүтэц ба бүрэлдэхүүн, засаглалын судалгаагаар багагүй фунцкуудын үйл ажиллагааг сайжруулах ёстой, шаардлагатай гэдэг дүгнэлт гарчээ. Үүнд: ур чадвар ба сонгон шалгаруулалт, залгамж халаа бэлдэх бодлого, үйл ажиллагаа ба ТУЗ-ийн гишүүдийн бие биеэ нөхөх онцлог давуу талууд гэх мэт. Судалгааны гол зорилго нь гэр бүлийн эзэмшлийн компаниудын ТУЗ ба гэр бүлийн бус бизнесийн ТУЗ-ийн ялгаа, давуу болон сул талуудыг олоход чиглэгджээ. 2012 онд ялгаатай компаниудын 1000 гаруй ТУЗ-ийн гишүүдийн дунд хийсэн энэхүү судалгааны үр дүнгээр бол гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий ТУЗ нь гэр бүлийн бус бизнесийн ТУЗ, засаглалаас нэг ч функцаараа илүү байж чадаагүй байна. 

Хамгийн эхний харьцуулалт, судалгааны чиглэл нь гэр бүлийн болон гэр бүлийн бус бизнес, компаниудын ТУЗ-ийн бүрэлдэхүүний судалгаа байв. Энэхүү судалгаагаар аль аль нь бараг адил туршлага, мэдлэгтэй хүмүүсээр ТУЗ-аа бүрдүүлдэг, бүрдүүлэхийг хичээдэг нь батлагджээ. Жишээ нь: Гэр бүлийн компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдийн 75% нь мэргэжлийн зэрэг цолтой, нэг гишүүн нь дунджаар 5 өөр компаниудын ТУЗ-д суудаг бол гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдийн 77% нь дээд боловсрол, мэргэжлийн өндөр чадвартай хүмүүс ба тэдгээр нь дунджаар 6 өөр компаниудын ТУЗ-д зэрэг сууж үйл ажиллагааг нь удирдаж байсан байна. 

Мэргэжлийн зэрэг цол, гуншин бол нэг хэрэг. Нөгөө талаас хамгийн гол зүйл нь тэрхүү мэдлэг, мэргэжлээ ажлын байран дээрээ хэрхэн үр дүнтэй ашиглаж байгаа бөгөөд ашиглуулах дэд бүтэц, боломж бололцоог нь хир олгож буй нь чухал. Гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий ТУЗ-ийн гэр бүлийн бус корпорацийн ТУЗ-с хамгийн том буюу 3 дахин хол зөрүүтэй сул буй функц нь хүний нөөцийн бодлого, удирдлага байна. Үүний дараа корпорацийн стратеги удирдлага, санхүүгийн хөндлөнгийн хяналт, гүйцэтгэлийн үнэлгээний функцууд дээр гэр бүлийн эзэмшил бүхий компанийн ТУЗ гэр бүлийн бус бүтэцтэй компанийн ТУЗ-с харьцангуй тааруу үнэлгээ авчээ. Өөр нэгэн сонирхолтой үзүүлэлт нь гэр бүлийн ТУЗ-ийн гишүүдийн дөнгөж хүрэхгүй 20% нь “бид хэрэгтэй гэсэн хүнээ ТУЗ-даа сонгож шалгаруулж авч чаддаг” гэсэн бол гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдийн 50% нь энэ асуултанд эерэг хариулт өгчээ. Түүнчлэн гэр бүлийн засаглалтай компаниудын ТУЗ-ийн гишүүд нь ажлын гүйцэтгэлээ гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдтэй харьцуулбал тогтмол бөгөөд нэгдсэн схемийн дагуу нээлттэй бөгөөд шударга үнэлүүлж чаддаггүй гэсэн байна.

Гүйцэтгэх удирдлагын залгамж халааны бодлогын хувьд гэр бүлийн компанийн ТУЗ-ийн гишүүдийн дөнгөж 41% нь өөрсдийн баримталж, хэрэгжүүлж буй бодлогын хувьд сэтгэл хангалуун байсан бол гэр бүлийн бус компанийн ТУЗ-ийн гишүүдийн 56% нь сэтгэл хангалуун байна. Үүнээс гадна гэр бүлийн компанийн ТУЗ-ийн 63% нь компанийн захирал, гүйцэтгэх удирдлагын багийн томилгооны тухай ТУЗ-ийн түвшинд хангалттай яригддаггүй гэсэн бол 29% нь компанийн гүйцэтгэх захирлын залгамж халааны бодлого хангалттай түвшинд яригддаг гэж хариулжээ. 

Корпорацийн хүний нөөц болон бизнесийн стратегийн сорилтын хувьд аль аль компаниудын ТУЗ-ийн хувьд чадварлаг хүмүүсийг татаж авч ирэх, тэднийг тогтоох барих асуудал тооцогдож байна. Түүнчлэн гэр бүлийн эзэмшлийн компаниудын ТУЗ-ийн гол сорилт нь инноваци, түүхий эд материалын зардал, бараа бүтээгдэхүүний үнэ, өр зээл болон нийлүүлэлт, түгээлтийн сүлжээний эрсдэл байсан бол гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-ийн гол сорилт нь хууль эрхзүйн орчин, байгууллагын засаглал, соёл байв. 

Хүний нөөцийн хувьд судлаачид өндөр ур чадвартай мэргэжилтэнүүдийг татах, компани дээрээ ажилд авах, тэдний үнэлгээг хийх, хөгжүүлэх, урамшуулах, тогтоон барих, халах, байгууллага дотроо босоо ба хөндлөн шилжилт хийх гэсэн 9 үзүүлэлт бүхий судалгааг авахад эдгээр 9 үзүүлэлтийн 8-д нь гэр бүлийн засаглал бүхий ТУЗ нь өөрсдийгөө гэр бүлийн бус компанийн ТУЗ-ээс илт багаар үнэлсэн байх юм. Хамгийн том ялгаа гарсан үзүүлэлт нь өндөр ур чадвартай мэргэжилтэнүүдийг татах ба компани дээрээ тогтоон барих гэсэн 2 үзүүлэлт байв. Өөрөөр хэлбэл гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий корпорациуд бизнесээ үе дамжуулан үргэлжлүүлнэ гэж зорьж байвал хөндлөнгийн чадварлаг менежерүүдийг татах, тэднийг дунд болон урт хугацаанд тогтоон барьж харилцан ашигтай хамтран ажиллах зайлшгүй болж буйг уг судалгаа нотолсон байна. 

Бие биенийхээ ур чадварыг нөхөх цогц баг бүхий ТУЗ-ийн бүтцийн хувьд энэхүү зорилго нь ТУЗ-ийн хамгийн чухал хэсэг гэж гэр бүлийн компанийн ТУЗ-ийн гишүүдийн дөнгөж 20% орчим нь хариулсан бол гэр бүлийн бус компанийн ТУЗ-ийн тал нь энэхүү хэмжүүрийг гол ач холбогдолтойд тооцжээ. Энэ ч утгаараа гэр бүлийн эзэмшлийн компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдийн дөнгөж 17% нь бид төрөл бүрийн туршлага, ялгаатай мэдлэг чадвар бүхий ТУЗ-ийн гишүүдтэй гэж хариулж байхад гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-ийн гишүүдийн 41% нь ижил хариултыг өгсөн байх юм. 

Гэсэн хэдий ч амжилттай ажиллаж буй дэлхийн том компаниудын түүхийг ухан үзвэл ихэнх нь гэр бүлийн эзэмшлийн компаниуд байсаар л байна. Японы хувьд Тоёота болон Сони сонгодог жишээ. Тэгэхээр гэр бүлийн компаниудад давуу тал бас байна аа. Гол давуу тал нь дээр тайлбарласан “Agency Problem” байхгүй байх нь. Хүн өөрөөсөө хулгай хийхгүй нь шинжлэх ухаанд бараг батлагдсан тул. Дээрээс нь тухайн бизнесийг анх үүсгэн байгуулсан хүн нь ихэвчлэн маш хүчтэй лидер, шинийг санаачлагч, тухайн цаг үеэсээ тасарчихсан хүмүүс байх нь нийтлэг. Гэвч гэр бүлийн эзэмшлийн компаниудын сул тал гэсэн зүйс бас байна аа. Гол сул тал нь компанийн удирдлага, алсын хараа, үнэ цэнэ нь тухайн гэр бүлийн гишүүдийн хүрээнд л байна. Үсрээд л нэг азтай хүргэн хүү рүү шилжих байх. Гэтэл тухайн компанийг үүсгэн байгуулагч гэр бүлтэй ямар ч садан төрлийн холбоогүй мөртлөө тэднээс хамаагүй өндөр боловсролтой, өндөр чадвартай, алсын хараатай нэгэн байхыг хэн ч үгүйсгэж чадахгүй. Тэгээд ч үүсгэн байгуулагч нас барсны дараа үр, ач нар нь компанийн хөрөнгийг булаацалдан, бизнесийг нь үгүй хийж буй олон жишээг та нар мэдэх байх. Өөрөөр хэлбэл үүсгэн байгуулагчаас хойш 2, 3-р үеэс эхлэн зарим компаниуд гадны хүнийг компанийн гүйцэтгэх урирдлагад урин томилон ажиллуулдаг ерөнхий хандлага байна. Үүний нэг жишээ нь Сони корпораци юм. Гэхдээ л голлох шийдвэрүүдийг гэр бүлийн гишүүд л гаргана.

Хөрөнгийн зах зээл сайн хөгжөөгүй орнуудын компаниуд ихэвчлэн чанарын араас биш тооны араас хөөцөлдөх агаад тухайн компаниудын Board of Directors буюу захирлуудын зөвлөл нь ч их сул хүмүүсээс бүрддэг нийтлэг хандлага байна. Захирлуудын зөвлөлд цаг сайхан байхад дарга, сайд хийж явсан хүмүүс голцуу тэтгэврийн хөгшид цугларах агаад иймэрхүү захирлуудын зөвлөл нь компанийн гүйцэтгэх удирдлагын бүрэн атганд нь байх бүрэн магадлалтай. Үүний том шалтгаан нь компанид гаднаас санхүүжилт хэрэгтэй бол банкинд л хандахаас бус хувьцаа шинээр олон нийтэд гаргах асуудал үгүй юм. Банкнаас зээл авахын тулд хөгжиж буй орнуудад танил тал, арын хаалга хамгаас чухал. Ялангуяа хуучин дарга энэ тэр хийж явсан хүмүүсийн нөлөө энэхүү ажилд их өндөр гэсэн үг. Зөв ажиллаж буюу ажиллуулж чадах хөрөнгийн биржийн гол ач холбогдол чухам энэхүү ньюанс дээр л гарч ирэх ёстой ажгуу.

Дүгнэн хэлэхэд гэр бүлийн эзэмшлийн компаниудын ТУЗ нь гэр бүлийн бус компаниудын ТУЗ-тай харьцуулахад хангалттай хэмжээнд бизнесийн зарчмын хүрээнд ил тод, зарчимтай ажиллаж чаддаггүй нь батлагдаж байна. Хэдий ижил ур чадвартай, мэргэшсэн хүний нөөцөөр аль аль ТУЗ нь гишүүдээ бүрдүүлж чаддаг боловч үйл ажиллагаанд гарч буй ялгаа нь ТУЗ нь өөрөө засаглал, зарчмынхаа дагуу үйл ажиллагаа явуулж чаддаггүйтэй холбоотой гэж судлаачид дүгнэжээ. Сайн мэдээ гэвэл энэ асуудлыг засаж болдог аж. Дээрх ялгаануудыг арилгахын тулд:

1. Гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий корпорациуд нэн даруй голлох албан тушаалтнуудынхаа залгамж халааг бэлдэх бодлого боловсруулж гаргах, үүнийг тогтвортой, ил тод, шударга мөрдөх

2. Гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий корпорациуд ТУЗ-ийн гишүүд болон гүйцэтгэх удирдлагын гүйцэтгэлийн үнэлгээг тогтмол, ил тод, хариуцлагатай хийж занших

3. Гэр бүлийн эзэмшил, засаглал бүхий корпорациуд нь зөвхөн ТУЗ-ийн хүрээнд бус гүйцэтгэх удирдлагын хүрээнд хүний нөөцийн бодлого, инноваци, гүйцэтгэл ба ур чадварын удирдлага дээрээ онцгой анхаарч бодитой схемүүдийг хэрэгжүүлж дадах

Дээрх зөвлөгөөг хэрэгжүүлж чадвар гэр бүлийн бизнесүүд үе дамжин хийгдэн олон зуун жил оршин тогтнох боломжтой болно оо гэж энэхүү судалгааг хийсэн судлаачид дүгнэжээ. 

Дээрх асуудлуудыг эртнээс шийдэн маш амжилттай явж буй гэр бүлийн бизнесийн группуудын нэг нь Филлипин улсын Ayala корпораци юм. Одоогийн байлаар 7 үе дамжаад байна. Энэхүү аварга корпорацийн гүйцэтгэх захиралтай хийсэн онц сонирхолтой ярилцлагыг дараагийн бичлэгтээ орчуулан оруулмой.